揭秘“马斯克之道”:特斯拉的成功指路牌

东京的风 2015-02-12 来源: 新浪

OFweek新能源汽车网讯 近日,国外媒体走访特斯拉汽车公司的生产车间,首先注意到的是机械臂。八英尺高的亮红色机械臂看起来有些像变形金刚。它们的下方是生产线上的一辆辆Model S轿车。

这里是加利福尼亚的弗里蒙特,属于硅谷东部比较杂乱的区域。

每次有多达8条机械臂按照一套精心编排好的动作对一辆Model S进行加工,每条机械臂最多会执行五个任务:焊接、铆接、握持和移动材料,让金属弯曲,以及安装组件。

亨利·福特及其之后的一代代汽车行业专家们说,这种设置的效率很低,每条机械臂应该只执行一项任务,然后车辆被移到下一条机械臂那里进行下一步加工。

从某个角度来说,这个批评价值30亿美元——8月初,特斯拉把全年销售预测量削减了10%,降低到5万辆之后,公司的市值蒸发了30亿美元。

特斯拉之所以降低销售预测量,是因为在让机械臂学习既生产Model S,又加工新的Model X车型的时候进展比预期的慢。

“Model X在生产加工方面特别困难,也许是全世界最难造的汽车。我不知道还有什么比它更困难,”特斯拉和Space X公司的创始人兼首席执行官CEO埃隆·马斯克(Elon Musk)说。

但无论是出现了延迟,还是公司在大把烧钱(过去12个月里花掉了15亿美元),马斯克都不是特别在意。他只想把精力集中在“生产世界上最好的汽车”上。

7万美元一辆的Model S似乎当得起这个称号。这种电动汽车可以在免费的太阳能充电站充电,充一次电可以开一个星期。

它也是世界上最快的四门量产车,在“ludicrous”模式下,它可以在3秒钟内从零加速到每小时60英里。而且它也是同类产品中最安全的车型。当它与碰撞试验机进行碰撞时,损坏的是碰撞试验机。

你可以在网上订购它,然后在家门口等着收货。通过无线连接进行软件更新并接收维护提醒。而且它还很漂亮。当你靠近它时,门把手会伸出等你开门,然后会缩回,以便获得更好的空气动力学性能。你不相信吗?《消费者报告》已经宣称,它是过去的两年中市面上的最佳整车。

 

从高端入手的颠覆者

在福布斯获得足够多的财务数据,以便对特斯拉进行分析的第一年,该公司就在福布斯“全球最具创新力企业”名单中名列前茅。“颠覆者”(disruptor)这个词一直都是特斯拉的标签。这几年来,我们仔细研究了颠覆性创新的现象。哈佛商学院的克莱顿·克里斯滕森(Clayton Christensen)最初在1990年代末给这种现象下了定义。

我们对其进行了量化分析。在最开始的时候,特斯拉与日俱增的成功令我们感到不解。

经典的颠覆性创新例子包括小型钢铁厂和个人电脑。拿汽车业来说,例子就是价格便宜的日本进口车。但特斯拉从来不曾试图用价格较便宜、技术含量较低的产品来吸引对价格敏感的低端客户。它针对的也不是“非消费者”(目前还不是车主的人)。特斯拉汽车的外观看起来和其他车相似,开起来也很相似,而且利用的也是已有的基础设施(比如公路),它的大多数产品创新都局限在一个领域:动力系统。

这与低端颠覆者的套路并不相同——用传统的案例研究来分析特斯拉是行不通的。就连马斯克一开始也不知道是否会成功。“一开始我没有为特斯拉和Space X找外面的投资,因为我觉得这两公司会失败,”他说。但事实证明,特斯拉是一个不同类型的颠覆者,它从高端的一面入手,对老牌公司的江湖地位造成了同样大的威胁。

高端颠覆者的创新具有一种“跨越性”,因此其他人难以迅速模仿跟风。它们最初亮相时,就在关键属性上就胜过了现有产品;它们卖的是高价,而不是低价;而它们瞄准的用户是现有产品中“最有钱,最挑剔,对价格最不敏感的买家”,之后才逐渐成为大众产品。这样的例子其实也不罕见,苹果的iPod就击败索尼随身听,星巴克的高档咖啡和氛围击败了本地小咖啡馆……现有产品未能快速做出反应,被高端颠覆者夺取了市场份额。

获得市场的支持

特斯拉以这一理念为中心建立起来。如果一切按计划进行,该公司将在2017年推出一个较为便宜的Model3车型,价格3.5万美元,属于普及型特斯拉电动车。尽管特斯拉事实上已经放弃了今年扭亏为盈的预期,但投资者仍然看好它:自2010年以来,马斯克已经通过股权和债权融资方式为特斯拉筹集了53亿美元,每一轮融资都出现了投资者超额认购的现象,今年8月中旬的6.5亿美元融资轮也是如此。这轮融资部分为了在内华达沙漠地区修建其巨大的电池制造工厂。

“市场通过各种融资方式表达了支持该公司的意愿,因此我相信,假设其车辆的生产销售确实能收回成本,公司的前景会很好,”麻省理工学院斯隆商学院高级副院长雅各布·科恩(Jacob Cohen)说。

瑞士信贷(Credit Suisse)的分析师认为,盈亏平衡的时刻应该在2017年左右出现。特斯拉在进行了资本性支出之后,预计到2017年左右,将获得第一波较大的自由现金流。公司的其他指标看起来也很不错:今年的销售总额有望达到55亿美元,比2014年同比增长54%。公司自2010上市以来,股价已经飙升15倍,近期市值达到了330亿美元。

 

推动行业发展

与此同时,老牌汽车制造商现在(以及长期)面对着同样的挑战:如果大部分汽车最终会走向电动化(这是一件大事,毕竟现在汽油价格很低,整体电动车和混合动力车的销量在下降),那么在高端市场和未来的低端市场,特斯拉将会领先它们很大一步,并在这个1万亿美元级的产业中占有相当可观的份额。

底特律很容易把特斯拉看成是一个赔钱的初创公司,但事情上它已经改变了汽车行业。“2001年时,通用汽车已经全面放弃了电动车,”马斯克说。“结果我们生产出Roadster后,通用汽车就推出了Volt,后来日产也有了足够的信心推出Leaf。我们基本上在推动整个汽车产生的电动化步伐。步伐虽然缓慢,但确实是在向前走。”

剥开一辆特斯拉Model S的铝皮,你可以看到高端颠覆者是什么样子。马达和齿轮箱的尺寸远远小于内燃机驱动系,低低地安置在轮胎之间,为乘客的安全提供了更大的撞击缓冲区。底盘就像是一块巨型滑板,上面放置着大功率的电池。

“马斯克之道”

要打造一种看起来如此不同的汽车,马斯克也组建了一个看起来非常不同的设计团队,制定了一个非常不同的流程。你可以仿照“惠普之道”的说法,把它称为“马斯克之道”。

大多数汽车公司都试图用一种已经成型的产品赚钱。而特斯拉在一种极大的不确定性中,把流程集中在一个单一的目标上:速度。像大汽车制造商一样,特斯拉也自己压制车身面板,但是,它也在弗里蒙特的组装厂里自己制造电池组和电机。它甚至自己制造塑料的方向盘外壳——这种部件很容易外包制作,通常也会确实会外包,但那家外包供应商没有派出自己最优秀的团队,还在设计上耽误了几个月时间。

特斯拉等不了那么久。它在不断地更新设计,同时从Space X公司那里借鉴好点子(特斯拉在Model S的车身和底盘中大量使用铝合金,还采用了Space X公司生产Falcon火箭和Dragon舱体所用的拉拔和熔铸技术)“借鉴不同行业的做法好处很大,”马斯克说。

特斯拉很少有员工曾在通用、福特和克莱斯勒或汽车零件供应商(阿斯顿·马丁是明显的例外)那里工作过。斯特林·安德森(Sterling Anderson)是前麦肯锡合伙人,也是麻省理工学院出身的无人驾驶汽车专家,2014年夏季,他被马斯克聘用,负责特斯拉的自动驾驶系统。现在他是 Model X的项目经理。

特斯拉偶尔会让没有汽车行业经验的人来负责,因为马斯克非常喜欢基于人们解决复杂问题的能力来招人,并没有那么看重他们的行业经验。特斯拉首席信息官杰伊·维杰扬(Jay Vijayan)说,“埃隆并不满足于‘好’或‘非常好’。他希望做到‘最好’。所以他会询问应聘者,他们之前解决过哪些复杂的问题,他希望了解具体细节。”

马斯克的团队筛选求职者时,很重视他们在不确定的状况下学习东西的能力。每一个新员工,无论进入哪个部门,都已经证明过他们具有某种解决难题的能力。“我们总是研究人们简历上的写的各种成就,”马斯克说。“‘成功之母’有很多,所以我们想看看谁是真的有本事。我不在意他们是不是从大学毕了业,甚至是不是从高中毕了业。”

在特斯拉(和Space X公司),员工的晋升和奖金是通过一个1到5的评级系统来确定的,4分是“出色”,5分是“惊艳”。“你不会随随便便就得到4分5分,”马斯克说,“你必须进行一些创新。要得到5分就必须是重大创新,可以让公司变得更好,产品变得更好。任何部门的任何人都可以带来改善:人力资源、财务、生产部门,大家都可以找到改进事情的方法。”

 

完成不可能的任务

特斯拉最初给维杰扬打电话,让他考虑面试首席信息官的工作时,他回答说也许吧,然后就没有再往深想了。当时他在硅谷蓝筹软件公司VMWare轻松惬意地干着首席信息官的工作,并没有打算出去冒险。特斯拉看上去风险很大,而且埃隆·马斯克一向以对领导层要求苛刻著称。但18个月后,他接到一个电话,希望他重新考虑一下。在与马斯克免谈的时候,他被说服了,觉得这家公司有可能会改变世界。

维杰扬的首要任务是社么呢?就是从零开始,在三个月内,用五分之一的成本,开发出经营业务所需的所有的软件。通常大公司要花费数以百万计的美元来获得企业资源规划软件——SAP和Oracle就属于这样的软件,它们为大型厂商处理产品规划、财务、制造、供应链和销售业务。

维杰扬告诉马斯克,这样的任务是不可能完成的,但马斯克带着史蒂夫·乔布斯那样的自信说:“你需要从我这里获得怎样的支持,尽管开口就是,”维杰扬说,大多数人都把制约条件看成是“既定的”,但马斯克不这样。

维杰扬和他的团队在四个月内实现了一个基本但有效的系统,然后逐步对它进行改善,现在该系统已经可以为特斯拉提供闪电般快速的反馈了。“我们拥有了一个无缝集成的信息系统,为我们提供了其他汽车制造商无可比拟的速度和敏捷性,”维杰扬说。相比之下,通用汽车公司曾整体外包IT功能,直到退出破产保护程序之后,它才重建了IT部门,但却耗费了巨资。

聘请有能力解决复杂问题的人员之后,特斯拉把他们分配到小团队中,让他们能够紧密地围坐在一起,快速制定解决方案。“由于有这样的交流方式,我们得以飞快地开展行动,”特斯拉首席设计师弗朗茨·冯·霍尔茨豪森(Franz von Holzhausen)说。“其他汽车公司缺乏这种机制。人们属于孤立的组织,需要很长的时间来互相沟通。”冯·霍尔茨豪森设计出了获奖的特斯拉S,他的团队只有三个设计师,坐在他们对接的工程师旁边。较大的汽车制造商设计每个新车型时一般需要10到12个设计师。

即使汽车本身,也是为快速学习而设计的。车主通过汽车上的4G无线连接和17英寸的触摸屏控制面板与特斯拉保持联系,实时向公司发送使用数据。特斯拉通过“隔夜下载”方式更新软件,而且还可以快速进行实体修复。2013年,有人反馈说特斯拉S的后排座位不舒适,于是特斯拉服务人员在数周之内为每位车主改动了座位。

学习和分析

在不确定性中学习需要拥有一种承认错误,并迅速采取行动的态度,绝不能因为害怕承认失败而不采取任何行动。事实上,执迷于试图避免失败往往会导致更大的失败,或者是错过上好的机会。

在规划车间时,大多数汽车制造商主要考虑的因素是降低成本,他们规划的车型流水线将好几年保持不变。但特斯拉的生产工程师经常改变车间布局,以便掌握尽可能多的东西。随着时间推移,特斯拉消除了开发和制造过程中的不确定性之后,它将采取一个更加熟悉的做法。组装Model S和Model X的第二条和第三条生产线现在已经开始采取这种做法了。

 

早期在研制Roadster时,特斯拉学到了“保持灵活”的教训。为了降低成本,它试图像大型汽车制造商那样使用全球供应链。但特斯拉当时没有为这种安排做好准备,结果引发了严重的协调问题。“我们的第一次尝试离完美差得很远,”联合创始人兼首席技术官J·B·斯托贝尔(J.B. Straubel)表示。“但是,这就是我们学习的方式。”当特斯拉开始用另一条生产线生产Model3时,风险会大大增加。如果一个部件出问题,整个工厂都会停转。之间菲亚特克拉斯勒就因为9速变速器的问题,把很受欢迎的Jeep Cherokee的推出时间延后了大约六个月。

特斯拉的创新过程既不轻松,也不惬意。最近出版的一本马斯克传记讲述了一个股市:特斯拉最初推出Roadster之前,公司要求已经超负荷工作的员工继续加班,一名员工说,“但我们有好几周都没有见过家人了。”马斯克回答说:“我们破产之后,你就有足够的时间见你家人了,”马斯克在2000年时曾前往巴西和南非度假,结果患上疟疾,差点挂掉,所以他对假期也不怎么热衷。“这就是我度假的教训:假期会害死你。”

特斯拉团队成功地达成了看似不可能的目标,这不仅是因为他们比别人付出了更多的努力。它有一个流程来解决复杂问题,而这个流程很有效。“我采取物理学方法来进行分析,”马斯克说。“你把事情分解成基本的原则或事实,然后你在这个基础上开始推理。接着你把推理运用到那些不言自明的原则上,来评估哪些是真正的可能性,哪些仅仅是感觉上的可能性。”这种方法所催生的创新型解决方案,即使是特斯拉高管最初也觉得是不可能的。

斯托贝尔说:“埃隆推动每个人付出极大的努力。我知道这听起来很老套,但我认为他这么做达到了一种不同寻常的程度,这对大多数人来说都非常不舒服,但获得的效果也是不可否认的。如果你推动人们努力工作,他们取得的成就会比他们自以为可以实现的更大。大多数领导者都不想这样做。”工程副总裁道格·菲尔德(Doug Field)说:“我们有时候就像跳出飞机之后,在下降的过程中设计和建设降落伞。”

而这也就是“马斯克之道”。

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